Сегодня сотрудники становятся все более ценным, но при этом дорогим ресурсом: их сложно найти, недешево нанять и тяжело удержать в компании. Именно поэтому в современных организациях все больше ценится не только профессиональная компетентность, но и умение руководителей проявлять эмпатию. Она помогает наладить контакт с сотрудниками, предотвратить конфликты и создать комфортную среду, которая будет повышать эффективность сотрудников. Подобную точку зрения разделяют большинство россиян – 73,1% опрошенных считают, что отзывчивость – это ключевой фактор в работе начальника.
Как руководителю развить эмпатию и построить доверительную коммуникацию в коллективе, поделилась Александра Клименко, основатель школы развития коммуникационных навыков Soft Skills Lab.
Как действует эмпатичный руководитель
Каждый руководитель хочет иметь в своем коллективе мотивированных сотрудников, которые горят своей работой и стремятся к развитию профессиональных навыков. Однако, по моему опыту, далеко не каждый готов столкнуться с тем, что у таких сотрудников, наряду с положительными эмоциями, неизбежно будут встречаться и вспышки гнева или разочарования. Зачастую они возникают как ответ на неудачи и препятствия.
Эмпатичный руководитель ищет подход к сотрудникам, для него их эмоции, переживания и неудачи — не «пустой звук», а на его поддержку действительно можно рассчитывать. Особенно умение быть таким руководителем ценится у менеджеров, которые работают в технических компаниях: там основную роль при подборе сотрудников играет их квалификация в хард скиллах, и именно на менеджера ложится нагрузка по выстраиванию эффективной коммуникации и атмосферы внутри коллектива.
Как научиться эмпатии
Вот несколько шагов, как руководителю последовательно стать более эмпатичным и получить от этого выгоду для команды:
1. Начните с себя: говорите про собственные эмоции и состояние, без цели надавить на сотрудников. Тем самым вы покажете своим примером, что проявление чувств – это неизбежная часть рабочего процесса.
Иногда сотрудники могут проявлять агрессию и раздражение в ответ на обычные рабочие запросы. Это может быть связано с накопленным стрессом или личными проблемами. В этом случае стоит упомянуть, что вам тоже бывает трудно справляться с давлением дедлайнов. Пример руководителя позволит всему коллективу со временем больше высказываться про себя и делиться эмоциями.
2. Подумайте, может ли стресс, возмущение или другая эмоция быть причиной странного или не соответствующего вашим ожиданиям поведения сотрудника. Моя клиентка рассказала кейс: она заметила, что одна из сотрудниц односложно отвечает и хмурится, когда на общей встрече поднимается разговор о ее зоне ответственности. После встречи она решила лично подойти и поинтересоваться, чувствует ли работница себя некомфортно, возможно есть какие-то проблемы с тем, как они распределили задачи. Как оказалось, сотрудница переживала, что новые требования не получится добавить в проект в ранее оговоренные сроки. Однако при общем обсуждении она не была готова озвучивать эти риски. Благодаря эмпатии руководитель смогла быстро разрешить переживания сотрудницы и продолжить работу в прежнем темпе.
3. Подумайте о том, какие эмоции и ощущения у других людей могут вызвать происходящие действия, ситуация или ваши слова.
Если в ответ на новую задачу руководителя человек отвечает раздраженно, выглядит подавленным и перегруженным, то включать «жесткого руководителя» и требовать «выполнить работу, за которую тебе платят» — неэффективный метод. Даже если его нагрузка не кажется вам высокой. С точки зрения долгосрочного удержания сотрудника гораздо лучше сработает проявленная эмпатия и даже разрешение временной просадки эффективности. Можно предложить сотруднику перераспределить задачи и выделить ему больше времени — такой подход в большинстве случаев поможет работнику лучше сосредоточиться и успеть все в срок.
4. Предлагайте сотрудникам способы реакции, которые будут опираться на их состояние, а не на «надо» и «должен».
Помните, что возмущение, злость или недовольство – такие же эмоции, на проявление которых сотрудники имеют право. Такой подход позволяет создать пространство, где каждый может открыто говорить о своих чувствах, проблемах и потребностях. По итогам созвона мой сотрудник может поделиться с командой своими переживаниями и, к примеру, попросить в следующий раз закрепить на видном месте все даты онлайн-конференций, чтобы у каждого было время подготовиться к ответам на вопросы. Кроме того, в своей работе я часто пользуюсь следующим методом: после предложения какой-либо идеи, я обязательно добавляю, что если сотрудников пугает размах предложения или кажется, что это сейчас лишнее, то они могут сказать мне об этом прямо.
5. Начинайте с малого
На начальных этапах пробуйте проявлять эмпатию в неконфликтных ситуациях, чтобы увидеть, как сотрудники реагируют на вопросы о своих чувствах и состоянии. Интересуйтесь тем, что волнует ваших работников, спрашивайте, раздражает ли их то, что мы, например, долго не можем сделать проект. Такие вопросы могут стать хорошим инструментом для более глубокого понимания сотрудников. Это можно практиковать не только на работе, но и в общении с близкими или даже с незнакомыми людьми. Начав разговор с таксистом о погоде, вы сможете увидеть, как из формальной роли собеседник превратится в живого человека и ваше взаимодействие качественно изменится. Такие небольшие эксперименты помогают развить навык эмпатии и лучше понимать других людей в различных контекстах.
6. Вовлекайте всех
Важно строить в коллективе культуру, где эмпатия является нормой не только со стороны руководителя, но и внутри команды. В идеале, в такой атмосфере каждый член коллектива поддерживает друг друга, дает четкую обратную связь, а руководитель лишь корректирует процесс. Например, в работе с сотрудниками я могу упомянуть, что если они уверены в результате, то показывать промежуточные варианты необязательно. Но если же они волнуются и хотят перепровериться перед релизом, я советую им приходить ко мне и вместе искать решение. Тем самым я показываю, что говорить о своих эмоциях и учитывать их во время работы — это нормально.
Стимулировать сотрудников быть более откровенными можно и через прямое поощрение открытости. Для этого я часто говорю новым сотрудникам, что можно не бояться говорить о том, что не нравится или пугает. Это помогает создать в коллективе атмосферу доверия и взаимопонимания.
С какими угрозами может столкнуться эмпатичный руководитель
Несмотря на очевидные плюсы эмпатии, я встречалась с ситуациями, где она выходила руководителям боком. Основная причина заключалась в том, что они не смогли вовремя определить границу между пониманием и чрезмерной уступчивостью. Порой руководители начинают с добрых намерений, пытаются быть открытыми и поддерживающими, но со временем сталкиваются с тем, что сотрудники этим пользуются и «садятся на шею».
Именно поэтому руководители, которые боятся снижения общей эффективности команды, нередко предпочитают более жесткий стиль управления. Однако и здесь есть свои нюансы – переход от мягкости к жесткости может восприниматься сотрудниками как непоследовательность и даже повод для манипуляций. Поэтому важны несколько принципов:
1. Эмпатия не исключает обратную связь
Руководителям следует учиться давать эффективную и четкую обратную связь. Важно уметь поддерживать сотрудника, одновременно ясно показывая, какие действия необходимы для улучшения ситуации. Например, если сотрудник допускает ошибки из-за стресса, руководитель может выразить понимание и одновременно предложить конкретные шаги, чтобы проблема не повторялась в будущем. К примеру, в процессе диалога с работником стоит договориться о том, что в следующий раз он попробует больше времени посвятить анализу рисков, а если проблема возникнет — сразу же укажет на ее последствия, чтобы усилить приоритетность в глазах команды.
2. Манипуляции не стоит оставлять просто так
Если вы замечаете, что кто-то пытается манипулировать ситуацией, не стоит это игнорировать. К примеру, моя клиентка несколько раз советовала сотруднику, как ему исправить задачу, на что получала в ответ упреки в том, что она его не ценит. Подобные жалобы на руководителя он высказывал и другим членам команды, из-за чего коллектив начал воспринимать руководителя как жестокого и бессердечного человека. Однако после обучения работе с манипуляциями руководительница попробовала другой подход — она пришла к подчиненному и прямо спросила, что именно в ее обратной связи ему кажется некорректным. Ответить сотрудник не мог, и жалоб, вредящих рабочей атмосфере в коллективе, стало меньше. Впоследствии, когда клиентка все-таки слышала от сотрудника жалобы другим на себя, она стала спрашивать, чувствует ли подчиненный несправедливое и предвзятое к себе отношение. Постоянное использование техник против манипуляций помогло значительно улучшить отношение коллектива к руководительнице, а сотрудник потерял репутацию «жертвы» и ему пришлось более точно формулировать свои запросы к начальству. В этом случае прервать манипуляцию помогло умение проявлять настойчивость в обсуждении проблемы, даже когда ситуация крайне некомфортна. Это всего лишь один из многих способов разоблачить манипуляции, не позволяя сотрудникам злоупотреблять эмпатией руководителя.
3. Многие конфликты можно предотвратить четким обозначением границ
Обозначать границы можно и превентивно, до возникновения конфликта. Например, руководитель может заранее объяснить, как конкретно ему удобно получать запросы от сотрудников. Если четко объяснять, ждете вы апдейтов лично, только на планерке или вообще никогда, если все идет по плану, — это поможет избежать множества потенциальных проблем, которые связаны с нехваткой информации или неэффективностью коммуникации.
К примеру, мы с сотрудниками нередко выходим на общие звонки, которые включают шутки или личные темы. Такие обсуждения, безусловно, полезны для создания дружеской атмосферы в команде. Однако бывают ситуации, когда необходимо сосредоточиться исключительно на рабочих вопросах. В таких случаях я обозначаю границы и прошу сотрудников сразу перейти к обсуждению задачи.
4. Последствия конфликта важно проговаривать четко
Если после предоставления всех необходимых ресурсов и поддержки ситуация с эффективностью сотрудника, его поведением и прочими трудностями, не меняется и продолжает вас не устраивать, важно донести до сотрудника, что дальнейшие нарушения могут привести к неприятным последствиям, вплоть до увольнения. Это — еще один шанс для человека принять решение, готов ли он работать в коллективе по установленным правилам, и возможно все-таки исправить свое поведение. Это позволяет сохранить баланс между эмпатией и управлением, предотвращая манипуляции и снижая риски для компании. Именно равновесие в коммуникации позволяет выстраивать успешные и продуктивные отношения внутри команды, способствуя ее долгосрочному росту и развитию.
